Cuando piensa en las fuerzas que contribuyen al crecimiento y la prosperidad a largo plazo de su empresa, no piensa en su proceso de elaboración de presupuestos. Todo lo contrario. La típica elaboración de presupuestos de abajo hacia arriba, con su enfoque en las ganancias, su énfasis en la obtención de cifras a corto plazo y su control férreo sobre la medición del rendimiento, el control y las recompensas, es una de las fuerzas que se alinean en su contra.
Pero he visto algunas empresas en las que las cosas son diferentes, en las que la elaboración de presupuestos se utiliza como herramienta para introducir y reforzar una mentalidad de crecimiento. En estas empresas, las inversiones inteligentes en personal, I+D, desarrollo de mercado y plantas y equipos no mueren por mil cortes, sino que perduran para impulsar el crecimiento de los ingresos a largo plazo, los flujos de efectivo y la creación de valor para los accionistas. Su proceso de elaboración de presupuestos puede tener el mismo efecto, pero solo si está dispuesto a replanteárselo radicalmente y, en muchos aspectos, a darle la vuelta.
El proceso de elaboración de presupuestos debe entenderse como la primera fase del resto de la vida de la empresa. Para fomentar esta actitud, algunas empresas llevan a cabo su proceso de planificación presupuestaria de forma continua, actualizando y ampliando el plan periódicamente (quizás semestralmente). Otras establecen sus planes a corto plazo no según el calendario anual de informes financieros, sino según el ciclo comercial normal de su empresa. Es una práctica común entre empresas japonesas como Toyota y merece ser adoptada más ampliamente en otras partes del mundo. Los planes continuos de dos a tres años de duración mantienen a los gerentes con la vista puesta en un horizonte más lejano, y eso tiene implicaciones reales para sus decisiones de inversión.
Warren Buffett reconoce una empresa con potencial de crecimiento cuando la ve, y lo que analiza es el “valor intrínseco” de la misma. Lo que quiere decir es que se centra en los flujos de caja más que en las ganancias contables. El valor intrínseco de cualquier empresa es simplemente el valor actual neto del flujo de caja futuro que generará. La mayoría de los ejecutivos adoptan la misma perspectiva cuando están considerando candidatos a una adquisición: si los flujos de caja proyectados son insuficientes para justificar el precio propuesto, saben que no deben cerrar el acuerdo. Entonces, ¿por qué, cuando se trata de sus propias empresas, los ejecutivos reducen los flujos de caja a una cuestión de último momento?
En la mayoría de las empresas, los formatos de los presupuestos y los informes de planificación estratégica siguen la estructura básica de los estados financieros. No es difícil entender por qué: esos formatos ya se entienden y son compatibles con los requisitos de información financiera. Pero el resultado desafortunado es que la elaboración de presupuestos se ve contaminada por el enfoque de los estados financieros en las ganancias; el efectivo se trata como un derivado del esfuerzo en lugar de ser el enfoque. Para evitar ese problema, los gerentes deberían reformatear sus plantillas de planificación y presupuesto para resaltar el efectivo en lugar de los ingresos netos contables. Estos formularios deberían centrarse en la inversión (en capital de trabajo y activos fijos y otros) y la financiación en lugar de en los activos, pasivos y capital. Y deberían enfatizar el nivel de flujos de efectivo libres generados por la empresa disponibles para los prestamistas y accionistas.
Reorientar los presupuestos hacia los factores de crecimiento tendría otro beneficio. Dado que los presupuestos se utilizan tan a menudo como base de los sistemas de medición, control y recompensa del desempeño de una empresa, reorientarlos facilitaría también la reorientación de esos sistemas. La mayoría de los gerentes entienden implícitamente que las inversiones en I+D, las mejoras de procesos, los nuevos mercados y clientes, el capital intelectual e incluso la propiedad, planta y equipo son lo que impulsa el crecimiento a largo plazo, los flujos de efectivo y la creación de valor. Sin embargo, al igual que los procesos tradicionales de presupuestación, la compensación y las bonificaciones tienden a centrarse en las ganancias. El valor de las opciones sobre acciones, al menos en el corto plazo, está vinculado a las ganancias por acción, los ratios P/E y los precios de las acciones.
¿Se trata de una cuestión de semántica? Muchas empresas utilizan los términos “plan estratégico” y “plan a largo plazo” cuando abordan el futuro a largo plazo, pero cuando comienzan a hacer números para el año siguiente, recurren al término “presupuesto”. No es sorprendente que los gerentes piensen de manera expansiva durante el esfuerzo de planificación, pero cuando comienza el proceso de elaboración del presupuesto, todo eso se deja de lado. Su enfoque se centra en lograr los objetivos deseados de ingresos netos anuales y ganancias por acción.
En muchas organizaciones, la elaboración de presupuestos es negativa, reactiva y deprimente. Pero si lo llamamos “plan de creación de valor”, el proceso podría ser positivo, proactivo y estimulante.
Asesor Empresarial en Contabilidad, Impuestos y Negocios.
